Khoảng cách từ nói đến làm

Khoảng cách Từ Nói Đến Làm

Tại sao lại có vô số khoảng cách một trong những điều mà các công ty biết là họ yêu cầu làm cùng với những việc họ thực thụ làm? tại sao lại có vô số các doanh nghiệp không thể vận dụng những tay nghề và kiến thức mà họ đã buộc phải rất nỗ lực cố gắng mới tích lũy được? khoảng cách từ nói tới làm (The Knowing-Doing Gap) là cuốn sách đầu tiên đối phương diện với thử thách biến kỹ năng và kiến thức về cách cải thiện hiệu suất vận động thành hành vi thực sự tạo ra những kết quả rất có thể định lượng được.

Bạn đang xem: Khoảng cách từ nói đến làm

Trong cuốn sách này, Jeffrey Pfeffer cùng Robert Sutton, những người sáng tác và giảng viên nổi tiếng, đã xác minh nguyên nhân của khoảng cách từ-biết-tới-làm và chuyển ra phương pháp lấp đầy khoảng cách đó. Thông điệp trong cuốn sách rất cụ thể - các công ty mong mỏi biến kiến thức thành hành động phải kị xa "bẫy nói suông"(smart talk trap). Phần lớn kế hoạch, phân tích, cuộc họp, buổi trình bày trong phòng điều hành để truyền cảm giác cho công việc không thể sửa chữa thay thế cho hành động.

Những doanh nghiệp mà hành vi dựa trên kiến thức sẽ sa thải được nỗi sợ hãi hãi, sự cạnh tranh nội bộ, hiểu rằng cái gì quan trọng đặc biệt và củng cầm cố vai trò tín đồ lãnh đạo, người vốn đọc rõ quá trình của từng nhân viên cấp dưới trong công ty.

Các tác giả lấy lấy một ví dụ từ sản phẩm tá doanh nghiệp để chỉ ra vì sao một số có thể vượt qua khoảng cách từ-biết-đến-làm, một trong những dù nỗ lực nhưng không thể và một số trong những khác tránh khỏi ngay tự đầu.Khoảng biện pháp từ nói đến làmchắc chắn là cuốn sách hữu ích đối với những giám đốc điều hành ở đầy đủ nơi trên cụ giới từng ngày đang phải đấu tranh để giúp đỡ công ty của họ vừa biết lại vừa làm được hầu như gì họ biết. Đây là 1 trong cẩm nang thực tế, hữu ích trong vấn đề nâng cao hiệu quả vận động trong doanh nghiệp ngày nay.

TÁC GIẢ :

Jeffrey Pfeffer là 1 trong nhà lý luận kinh doanh người Mỹ. Ông là giáo sư chăm về Hành vi tổ chức triển khai tại trường Cao học sale thuộc Đại học tập Stanford, và được coi là một một trong những nhà bốn tưởng có tác động sâu rộng độc nhất vô nhị hiện nay.

Robert I. Sutton là giáo sư kỹ thuật và Kỹ thuật thống trị tại Đại học tập Stanford. Sutton sẽ viết 5 quyển sách trong số đó có "The No A** hole Rule: Building a Civilized Workplace & Surviving One That Isn't" nằm trong danh sách hút khách nhất của thành phố new york Times với đã đạt giải Quill Award giành riêng cho sách kinh doanh hay tuyệt nhất năm 2007.

***

Biết phải làm cái gi thôi chưa đủ

Tại sao họ đổ bao công sức của con người vào giáo dục đào tạo và đào tạo, hỗ trợ tư vấn quản lý, nghiên cứu và phân tích kinh doanh, rồi sách vở, bài xích viết, nhưng lại sở hữu quá ít biến hóa trong hành vi thực tế của các nhà thống trị và tổ chức?

Năm 1996 tất cả hơn 1.700 cuốn sách sale được xuất bạn dạng ở Hoa Kỳ, và số lượng này ngày dần tăng. Rất nhiều trong số đó chứa đầy hầu hết phân tích và phương pháp giống nhau, chỉ khác về ngôn từ và hình ảnh, với đặc biệt, chẳng có gì khác hầu hết cuốn sách được xuất phiên bản trước đó. Bên trên thực tế, vô số phát minh tự xưng là mới ra năm nay đều vẫn xuất hiện một trong những cuốn sách được in từ hàng thập kỷ trước. Dù thế, các cuốn sách new này vẫn được thị trường mừng đón vì những ý tưởng phát minh đó vẫn chưa được triển khai dù được nhìn nhận là có lợi và được rất nhiều người biết đến. Bởi vì vậy, những tác trả vẫn thường xuyên cố gắng, 1 phần bằng cách biến đổi mẫu mã kiểu dáng và cập nhật thông tin, để làm thế làm sao đó khiến cho các nhà quản lý không chỉ biết, cơ mà còn vận dụng những gì họ thế được. Và những nhà cai quản tiếp tục mua phần nhiều cuốn sách đầy rẫy số đông điều họ sẽ biết vị họ hiểu rằng chỉ biết thôi không đủ. Họ hy vọng rằng việc chọn mua và bài viết liên quan một cuốn sách, biết đâu đấy, sẽ gửi hóa kỹ năng và kiến thức đó thành hành vi tổ chức.

Mỗi năm, những tổ chức đổ hơn 60 tỷ đô-la vào đào tạo, nhất là đào chế tạo quản lý. đa số trong các vận động đào tạo nên đó, với hầu hết chủ đề như cai quản Chất lượng toàn vẹn (Total quality Management − TQM), dịch vụ khách hàng, xây dừng lòng trung thành của khách hàng hàng, kĩ năng lãnh đạo và chuyển đổi cơ cấu, đều dựa trên những kiến thức và qui định về cơ bạn dạng là vĩnh cửu: không biến hóa và ko được cầm đổi. Mặc dù vậy, quá trình đào tạo thường lặp đi lặp lại. Nhưng mà dù unique nội dung, cách truyền đạt, hay gia tốc lặp lại đến đâu đi nữa, đào tạo làm chủ vẫn không thể biến đổi các trong thực tiễn tổ chức.

Giáo sư Mark Zbaracki của Đại học tập Chicago đã phân tích quá trình đào tạo làm chủ Chất lượng trọn vẹn tại 5 tổ chức có đội ngũ nhân viên cán bộ cấp cao tin rằng phương pháp TQM bao gồm thể cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ thương mại của họ, tương tự như là quy trình đào tạo đó đã đổi khác cách con người làm việc. Mặc dù vậy Zbaracki thấy rằng các phương thức định lượng TQM không còn được áp dụng trong 4 tổ chức triển khai và chỉ được dùng một cách tiêu giảm ở tổ chức triển khai thứ 5. Công dụng này chưa hẳn chỉ xẩy ra ở TQM, mà shop chúng tôi đã thấy chuyện tương tự như xảy ra liên tục trong quá trình nghiên cứu.

Xem thêm: Nhổ Râu Có Hại Không? Hướng Dẫn Cách Nhổ Râu Không Đau Dành Cho Phái Mạnh

Mỗi năm, các tổ chức đang đề xuất lời khuyên tiêu tốn hàng tỷ đô-la vào những dịch vụ bốn vấn cai quản – ước tính là 43 tỷ đô-la vào thời điểm năm 1996. Tuy nhiên lời khuyên hi hữu khi được áp dụng. Một nhà nạm vấn, khi trình diễn thuyết phục một ngân hàng lớn của Mỹ giao bài toán cho mình, đã nhảy một slide cất các lời khuyên từ 4 nghiên cứu và phân tích được triển khai 6 năm trước cho ngân hàng này. Cả 4 bộ nghiên cứu và phân tích đều đi mang lại cùng một kết luận, điều này không có gì quá bất ngờ vì đều do những con người rất lý tưởng tuy từ tư hãng khác biệt nhưng được hỗ trợ các thông tin về cơ bản là tương tự nhau thực hiện. Tín đồ thuyết trình, người đang bán việc áp dụng và thay đổi hơn là bán thương mại & dịch vụ phân tích, đã hỏi phần lớn nhà điều hành và quản lý ngồi đó, “Tại sao những vị lại mong muốn trả tiền để nhấn vẫn câu vấn đáp đó lần sản phẩm công nghệ năm?” thương hiệu của ông đã nhận được được phù hợp đồng. Một lấy ví dụ như nữa về bài toán biết-nhưng-không-làm trong trái đất cố vấn quản ngại lý: nhì nhà thế vấn của một hãng hàng đầu làm câu hỏi cho một doanh nghiệp điện béo ở Mỹ Latinh đang đương đầu với quá trình bãi bỏ các quy định. Họ thường rất chán nản khi biết rằng ban cai quản đã gồm một tài liệu dày 500 trang, trường đoản cú 4 năm trước, với các kế hoạch và đề xuất chi tiết, vì một hãng cầm cố vấn khác làm cho trong vừa lòng đồng trước. Họ báo cáo lại:

Tài liệu đã có rất tốt. Nó cung cấp các nghiên cứu và phân tích đánh giá ngân sách chi tiêu tiêu chuẩn chỉnh từ các công ty dân dụng tác dụng nhất trên chũm giới, các tóm tắt về các hệ thống đào tạo thành công xuất sắc nhất ở những công ty công nghiệp khác, và các lịch trình triển khai khá bỏ ra tiết... Vị phân tích của họ cũng dựa vào chính... Những thông tin được đưa cho các nhà nạm vấn từ tứ năm trước... Các lời khuyên của họ về cơ bản là y hệt. Vấn đề không phải là phân tích, nhưng mà là thực hiện. Mặc dù chúng ta cũng có thể xác định được các vùng mới buộc phải cải thiện, nhưng cốt yếu gần như giống hệt tài liệu cũ... Người tiêu dùng đã tất cả từ trước những thông tin bọn họ đang đưa cho họ.

Mỗi năm, hàng trăm ngàn trường kinh doanh ở Hoa Kỳ đào tạo nên hơn 80.000 thạc sĩ cai quản trị sale và thực hiện không hề ít nghiên cứu về những chủ đề khiếp doanh. Phân tích và giáo dục marketing đang tăng lên cả về phạm vi và tầm đặc biệt trên khắp gắng giới. Mặc dù thế, vấn đề chuyển hóa quá trình nghiên cứu và phân tích và đào tạo quản lý này thành thực tiễn hoạt động diễn ra rất lờ đờ và thất thường. Bao gồm rất ít bởi chứng cho biết mối liên kết giữa các việc nhân sự được giảng dạy chuyên sâu về kinh doanh với việc tổ chức vận động hiệu quả. Không ít hãng vận động tối ưu – như Southwest Airlines, Wal-Mart, The Men’s Wearhouse, ServiceMaster, PSS/World Medical, SAS Institute, AES, Whole Foods Market, và Starbucks – ko tuyển fan từ đông đảo trường gớm doanh số 1 và không đặt nặng về vấn đề bằng cấp trong vận động nhân sự của họ. Nhiều nhà nghiên cứu và phân tích đã thấy rằng “những điều được dạy trong trường đh hay trường kinh doanh không thực sự sẵn sàng cho những nhà làm chủ tương lai số đông kiến thức thực tiễn về quản lí lý.” Một report cho thấy 73% các thạc sĩ vừa giỏi nghiệp công tác MBA lúc được hỏi đã nói là “các tài năng MBA của mình được cần sử dụng rất ít hoặc không cần sử dụng gì trong quá trình quản lý trước tiên của họ.”

Bạn đã khi nào tự hỏi tại sao bao nhiêu nỗ lực cố gắng đổ vào giáo dục và đào tạo và đào tạo, tư vấn quản lý, các nghiên cứu tổ chức và tương đối nhiều bài viết, sách báo, nhưng lại sở hữu quá ít chuyển đổi trong thực tiễn cai quản như vậy? bạn đã lúc nào tự hỏi vì sao chút ít biến hóa trong quản lý thực sự xẩy ra đó lại chạm mặt quá nhiều khó khăn thế không? nguyên nhân mà cuối các khóa huấn luyện và giảng dạy hoặc các cuốn sách, những nhà chỉ đạo nói là đang “sáng ra” và “khôn lên” tuy thế vẫn không chuyển đổi được gì trong tổ chức triển khai của họ?

Chúng tôi đã và đang tự hỏi điều này và sẽ lên đường tiến hành nhiệm vụ thám hiểm 1 trong những bí mật lớn độc nhất về quản lý tổ chức: tại sao kiến thức về những việc cần làm thường xuyên không thể dẫn tới hành động hoặc hành vi đồng hóa với kiến thức và kỹ năng đó? công ty chúng tôi gọi đây là vấn đề từ-biết-đến-làm (knowing-doing problem): thách thức đến từ những việc biến con kiến thức cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thành hành động đồng nhất với kỹ năng và kiến thức đó. Cuốn sách này đại diện thay mặt cho đều gì chúng tôi học được về những nhân tố làm cho khoảng giải pháp từ-biết-đến-làm, lý do và phương thức một số tổ chức có thể áp dụng kỹ năng của họ thành công hơn số còn lại.

Chúng tôi đã không còn 4 năm để học hỏi và giao lưu về đều điều tạo thành ra khoảng cách từ-biết-đến-làm và phương pháp thu hẹp khoảng cách đó, cũng giống như một số giải pháp giúp các tổ chức né tránh được khoảng cách đó ngay từ đầu. Bắt đầu bằng việc lùng sục các văn bạn dạng học thuật cũng như đại bọn chúng để tìm kiếm các câu chuyện, các tình huống cụ thể, các nghiên cứu diện rộng của khá nhiều hãng rất có thể cung cấp cách nhìn thấu đáo về vấn đề từ-biết-đến-làm. Đã có các bằng chứng cho thấy thêm mọi ngành công nghiệp đều sở hữu các tổ chức chạm chán phải “căn bệnh” này. Tuy vậy hiếm gồm câu trả lời thỏa xứng đáng nào về lý do hay phương pháp chữa nó. Vì vậy chúng tôi triển khai hàng tá các nghiên cứu định tính với định lượng về những vấn đề từ-biết-đến-làm trong số tổ chức, từ các hãng thương mại & dịch vụ tài chính, kiến thiết sản phẩm, tới những tập đoàn sản xuất truyền thống lâu đời chuyên “cắt gọt kim loại”, các công ty khai quật mỏ, công ty sản xuất điện, và các chuỗi nhà hàng và chào bán lẻ. Cửa hàng chúng tôi cũng sẽ dạy sống Đại học tập Stanford, trong cả trường marketing và kĩ thuật, nơi những sinh viên quản ngại trị của công ty chúng tôi thực hiện khoảng tầm 100 bài tập trường hợp của riêng chúng ta về các vấn đề từ-biết-đến-làm và các vấn đề này hoàn toàn có thể đã và sẽ được giải quyết và xử lý thế nào.

Chúng tôi đã soát sổ diện rộng một loạt các phương cách tổ chức triển khai để tò mò về khoảng cách từ-biết-đến-làm. Mặc dù nhiên, cửa hàng chúng tôi tập trung hơn vào trong 1 bộ đa số phương thức, mặc dù hiếm được thực hiện, nhưng số đông các nhà cai quản đều biết đến, được tuyên truyền thoáng rộng trong các tổ chức, và đã cho thấy thêm có khả năng bức tốc hiệu suất tổ chức triển khai một bí quyết nhất quán: chúng được điện thoại tư vấn là phương thức quản lý hiệu suất cao hay khẳng định cao độ. Những phương thức này đã được bộc lộ và ảnh hưởng tích cực của chúng mang lại hiệu suất hoạt động đã được so với trong rất nhiều bài viết và sách vở. Chúng ta sẽ cần sử dụng đến minh chứng này nếu nên để cung ứng luận cứ về khoảng cách từ-biết-đến-làm, nhưng sẽ không còn đưa ra các mô tả chi tiết về từng phương thức hoặc một reviews chuyên sâu về bởi chứng cho thấy hiệu quả lành mạnh và tích cực của nó so với hiệu suất hoạt động. Mối ân cần của họ nằm nghỉ ngơi việc nắm rõ được đều rào cản của quy trình chuyển hóa kỹ năng và kiến thức thành hành vi và cách thức một số hãng đã vượt qua các rào cản đó. Các vấn đề từ-biết-đến-làm mà họ đã quan gần kề được có đặc điểm phổ thông cùng hiện hữu trong nhiều chủ đề, từ bỏ ứng dụng các kiến thức tiếp thị và những phương thức tốt nhất trong dịch vụ người sử dụng tới việc bảo giữ và thực hiện các cách tiến hành sản xuất ưu việt.

Chúng tôi đã không tìm kiếm thấy được đông đảo câu trả lời đơn giản và dễ dàng cho nắm lưỡng nan từ-biết-đến-làm này. Dựa vào tầm đặc trưng của vụ việc từ-biết-đến-làm, nếu đông đảo câu trả lời đơn giản dễ dàng có tồn tại, thì hẳn là bọn chúng đã được tiến hành rộng rãi. Và số đông hãng riêng lẻ có thể chuyển hóa kiến thức và kỹ năng thành hành động một cách đồng điệu cũng cần thiết tận dụng được lợi thế tuyên chiến và cạnh tranh đáng nhắc đó như hiện tại nay. Cửa hàng chúng tôi sẽ cung cấp cho mình những thừa nhận thức cùng chẩn đoán về một vài nguồn sinh ra các vấn đề từ-biết-đến-làm, và đa số ví dụ về những công ty phải hứng chịu hậu quả nặng nề hà từ vụ việc này, những doanh nghiệp chưa từng gặp mặt cũng như một vài công ty đã có thể khắc phục lỗ hổng từ-biết-đến-làm. Nhưng giữa những nhận thức đặc biệt nhất từ nghiên cứu và phân tích của shop chúng tôi đó là kỹ năng thực sự được vận dụng đôi khi được rút ra sau thời điểm thực hành thay vày đọc, lắng nghe tuyệt suy ngẫm. Hồ hết điều chúng tôi có thể làm cho được cho chính mình trong cuốn sách này siêu giới hạn, cho dù cho cửa hàng chúng tôi đã thu được rất nhiều nhận thức sâu sắc. Cửa hàng chúng tôi khuyên các bạn nên triển khai những hành vi có cân nhắc thận trọng tiếp tục hơn. Hãy hạn chế thời hạn dự tính và phàn nàn về những vấn đề của tổ chức. Hành động để giúp đỡ bạn đúc kết nhiều kinh nghiệm hơn.

Khi miêu tả lỗ hổng từ-biết-đến-làm cho tất cả những người khác, cửa hàng chúng tôi thường dìm được tầm thường một lời đáp. Họ sẽ nói rằng lỗ hổng đó bắt đầu từ những vụ việc cố hữu của cá nhân, vị thiếu kiến thức, tài năng hoặc có vấn đề về “tính cách”, với sự tồn tại của nó phản ánh sự không hoàn hảo nhất của một cá nhân. Thật không nên lầm! nếu bạn làm việc ở một chỗ mà bạn hoặc các đồng nghiệp của bản thân không biến kỹ năng và kiến thức thành hành động, đó có thể không phải hoàn toàn là lỗi của bạn. Rõ ràng, một số người có thể biến kỹ năng thành hành vi nhanh hơn, số khác bao gồm tư duy nhạy bén hơn và có công dụng thích nghi giỏi hơn fan khác, với rằng trung tâm lý cá thể đóng một mục đích nào kia trong vấn đề khoảng cách từ-biết-đến-làm mà công ty chúng tôi đang phân tích. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng bọn chúng không vào vai trò thiết yếu yếu trong câu chuyện. Bao gồm tổ chức rất có thể chuyển kỹ năng và kiến thức thành hành vi một cách đồng điệu và vẫn thực hiện được vậy dù họ có không ngừng mở rộng quy mô, tuyển chọn dụng thêm nhân sự hay thâu tóm thêm các công ty khác giỏi không. Các tổ chức khác, dù cài những nhân viên thông minh, chăm chỉ, nhậy bén nhưng lại thiết yếu chuyển hóa kiến thức về vận động tổ chức thành hành vi thực tiễn. Cứ như là đã vĩnh cửu một “máy hút não” trong những tổ chức đó chuyên hút kiệt trí tuệ với tầm nhìn của những thành viên. Sự biệt lập giữa các tổ chức phần nhiều xuất phát từ hệ thống làm chủ và những phương châm hoạt động vui chơi của họ thay vị sự khác biệt về quality con người. Những công ty khủng thu được hiệu quả đáng ngạc nhiên nhờ những người dân bình thường. Những doanh nghiệp không-quá-lớn thu hút những nhân tài và đánh mất lợi thế đến từ tài năng, dìm thức và cồn lực của họ. Đó là lý do chúng tôi tập trung vào những phương thức quản lý có thể tạo thành hoặc bớt thiểu khoảng cách từ-biết-đến-làm.

Thực hiện tốt lờ đi: khoảng cách từ-biết-đến-làm có thực sự tồn tại?

Làm sao chúng ta biết con kiến thức không phải lúc nào cũng khá được áp dụng vào trong thực tế và đó là vấn đề tác động tới hiệu quả hoạt động vui chơi của tổ chức? Và quan trọng hơn, làm nỗ lực nào những tổ chức nuốm được mức độ nhưng tại kia họ đang không làm các điều đề xuất làm? Đây là các vấn đề đặc biệt nhưng không thực sự phức tạp.

Bằng chứng về khoảng cách từ-biết-đến-làm

Có tương đối nhiều các nghiên cứu bên phía trong những ngành công nghiệp riêng biệt lẻ cho thấy thêm các con đường hướng ưu việt giúp làm chủ con fan và tổ chức công việc của họ. Dù đa số đường hướng biết đến ưu việt đó theo luồng thông tin có sẵn đến kha khá rộng rãi, tuy thế việc tỏa khắp chúng diễn ra lờ đờ và không trơn tru, còn chuyện thụt lùi là phổ biến. Một phân tích về ngành dệt may đã cho biết thêm rằng quy trình sản xuất mô-đun (modular production) tập trung vào cung ứng theo team đạt được tác dụng sản xuất tài chính cao hơn xét theo không ít tiêu chí so với vẻ ngoài sản xuất full (bundle) truyền thống sử dụng nhân công làm từng thành phầm và giảng dạy giới hạn. Các ấn bạn dạng thương mại, cộng đồng ngành và những công đoàn có tương quan đã lên tiếng ủng hộ quá trình sản xuất mô-đun từ đầu thập niên 1980. Ấy vậy mà cho năm 1992, khoảng chừng 80% các sản phẩm dệt may vẫn được thiết kế theo bề ngoài trọn gói, và các nhà máy đã từng áp dụng tiến trình sản xuất mô-đun cũng trở lại với hệ thống trọn gói.

Xem thêm: Mẫu Báo Cáo Tuần Cho Nhân Viên Sales, Cách Viết Chuẩn Nhất

Mời bạn đón đọc khoảng cách Từ Nói Đến có tác dụng của tác giảJeffrey Pfeffer và Robert I. Sutton.